《成就》｜要成为卓越的管理者，都需要几步？

谷歌前CEO埃里克·施密特揭开硅谷的至高机密

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核心书摘

埃里克·施密特掌帅谷歌18年，带领公司成长为全球科技行业的佼佼者，而他的成就离不开导师比尔·坎贝尔。比尔·坎贝尔是创造硅谷奇迹的幕后英雄，曾为谷歌、苹果、Intuit等等公司提供指导，创造了超过万亿美元的市值。

在比尔·坎贝尔去世后，埃里克·施密特与老搭档、同样是坎贝尔的学生的乔纳森·罗森伯格，走访坎贝尔80余位弟子，将他们与坎贝尔的记忆汇总，完成了这本《成就》。书中归纳和整理了坎贝尔教练生涯中最常用到的32条大道至简的管理之道。

《成就》阐释了对成功至关重要的管理原则，比如“把员工放在首位”、“倾听”、“遵循第一性原则”等，强调了简单做法的重要性，因为把所有的简单做法相加，就等于强大的公司运营。

关于作者

埃里克•施密特，2001~2011年担任谷歌的首席执行官。在他的协助下，这家成立不久的硅谷公司成长为科技行业的全球领航者。施密特不仅负责建立合作关系和拓展商业人脉等对外事宜，还负责安排政府对话及建立适于高科技企业的领导方式。现任Alphabet的技术顾问。

乔纳森•罗森伯格，2002年加入谷歌，担任高级副总裁以及产品团队的管理人，负责谷歌消费者、广告商以及合作伙伴的产品设计、研发、升级工作，他协助完善了谷歌的人才招聘制度与营销流程。现任Alphabet管理团队的顾问。

艾伦·伊格尔，自2007年起担任谷歌公司董事，曾负责为埃里克及乔纳森起草讲话稿。目前他负责管理谷歌公司的一系列销售项目。

本书鲜知

学什么？打造伟大公司的32条卓越原则

传统管理理念认为公司或团队是部队或工厂，其中的所有人都需要被领导和指挥；而教练技术则认为公司或团队是一支球队，每个人都是各自位置上的精英，他们需要把自身的能力充分发挥出来，并且在与其他人的配合协同中，让团队赢得比赛。

所谓教练，每天在思考的事情，是如何让别人变得更好，他们必须通过成就他人来成就自己。

《成就》这本书实际上就是比尔·坎贝尔的教练手册，书中将坎贝尔的32条教练原则分为四个章节：“头衔让你成为管理者，员工让你成为领导者”、“信任是基石”、“先解决团队问题，再解决问题本身”、“愿景和热爱，是公司的核心和灵魂”，提供成为卓越管理者的法则。

你还会发现

· 教练技术与传统管理的不同；

· 埃里克·施密特于比尔·坎贝尔的交情；

· 比尔·坎贝尔常用的教练原则。

一、什么是“教练思维”

教练这个词来自体育运动，指的是帮助运动员提高成绩的人。教练这个词其实有两重属性，一个是“训练别人掌握某种技术或动作”，这时它是动词，另一个是“从事教练工作的人”，这时它是一个名词。

教练的提法最早是由英文“Coach”翻译过来的，Coach在英文里是马车的意思，马车不能告诉乘车人去哪里，但乘车的人可以告诉马车他要去哪里，马车可以帮助他到那里，所以马车是能让人尽快到达目的地的工具。引申到教练这个角色，就是说，教练虽然不是当事人，但他可以协助当事人更快更好地达成目标。

教练被引入商业管理领域最早是从70年代初的美国开始的，最初还只是作为日常管理的一种辅助手段，主要是运用运动心理学及教育学的方法，激发个人潜能，提高团队协作能力，从而提升企业的生产力，这种方法被称作教练技术。

20年前，随着硅谷的兴起，在硅谷工作的人越来越向高科技性、高自主性、高个性化的方向集中，对于这样的特殊群体，传统的以工业或后工业时代员工为主要管理对象的管理手段已经有些无法适应了，于是，有人创造性地把教练技术引入了硅谷。

教练技术和传统管理在理念上最大的不同是对于公司或团队的认识，传统管理理念认为公司或团队是部队或工厂，其中的所有人都需要被领导和指挥，这样才能整齐划一打胜仗；而教练技术则认为公司或团队是一支球队，每个人都是各自位置上的精英，他们需要的不是管理，而是把自身的能力充分发挥出来并且在与其他人的配合协同中，让团队赢得比赛。

这样两种不同的看待公司和团队的理念，造成了管理方式和管理风格的不同。传统管理者往往自己就是团队中最能打的那个人，他可以自己带队去冲锋陷阵，而下属则成为他的辅助，他获得成功的方法是“百万军中取上将首级”，赢得所有人的欢呼和崇拜；但是球场上的教练是不需要亲自下场的，他的工作是在赛前分析对手、排名布阵、调动潜能，赛中统观全局、场外指导、弥补漏洞，他获得成功的唯一办法，就是让球队赢得比赛，帮助队员获得成功。换句话说，教练必须通过成就他人来成就自己。

我们今天这本书的中文名字叫《成就》，副标题叫“优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人”，个人认为，这是少有的引进书的书名不恶俗，并且胜过英文原版的一本书。因为“成就”二字的确就是教练的精髓，与“教练”同时具有动词性和名词性一样，“成就”应该包含名词性的“成功”和动词性的“成全”两种意思，一般来说，“成功”针对自身，而“成全”应用于他人。两者之间的关联就是“教练”，一个人能否获得“成功”，取决于他有无“成全”别人。教练每天在思考的事情，是如何让别人变得更好，这就是“教练思维”。

“教练思维”的精髓不在于自己有多强大，而在于把自己变成一面镜子，让他人通过这面镜子，看到他本身的智慧和潜能，达成自我的成就。

如果说教练是帮助一个人发现并运用他自我的天赋能力，去完成他在世界上的角色的任务，教练就应该是他内心深处的一盏灯，首先让他看到真实的自己。这就需要教练对每个人有充分的尊重与敬畏，顺势而为，并真正“懂”他，比他更相信自己。就象深埋地下的竹笋，它不需要别人拔苗助长，代其成长，只需要有合适的土壤、温度和湿度，它自会破土而出，而教练就是那个浇水施肥的人。

二、为什么管理者要拥有“教练思维”

在这个越来越强调个性化和个人价值的时代，教练思维的确是一种稀缺资源。绝大多数人通常只关心“自我提升”，但是，“让别人变得更好”的能力其实更重要，尤其是对于领导者来说。一个人的职位越高，他就越不可能仅靠自己获得成功。坎贝尔最常说的一句话就是：“在这个位置上，你比以往任何时候都更需要依靠别人。”

那么，企业高管要如何才能具备“教练思维”呢？在硅谷创投圈里，流行的做法是先给创业者和企业高管配教练，让他们直接从教练身上学。坎贝尔在硅谷当教练时，带的第一批学员就是知名的风投机构凯鹏华盈投资的创业公司的创始人和高管团队。

可能有人会说，硅谷的创业者个个都是名校毕业的顶尖精英，他们还用得着请教练吗？的确，很多创业者自己也是这么想的，本书作者埃里克·施密特曾经就是这样的典型。

埃里克·施密特刚到谷歌担任CEO时，对引入坎贝尔这个教练非常反感，但一个事件改变了他的看法。当时的谷歌的软件开发部门管理水平很差，施密特认为，公司的项目经理作用有限，还不如直接撤消，让所有软件工程师直接向高层技术主管汇报工作。

可是，坎贝尔一来，就立即对这种做法提出了质疑，他让拉里·佩奇亲自到一线去和工程师们聊聊。于是拉里·佩奇和谢尔盖·布林就去公司的办公区随便叫起一个正在敲代码的工程师问：“你想不想要一个经理来管自己？”没想到那个工程师回答说：“想要，因为我需要一个学习的榜样，团队也需要一个可以打破僵局的人。”

这个回答大大出乎了两人的意料。后来，他们又做了更多的调研，结果发现大部分的工程师是喜欢被人管理的。他们想要的其实是安心敲代码的环境和良好的团队工作氛围，至于协调资源、解决冲突、激发士气等等工作，还是交给经理比较好。

通过这次调研，无论是施密特还是拉里·佩奇，他们都明白了一个道理：公司的员工越优秀，团队成员越具有创造力，就越需要管理者来经营团队。因为这些精英们每一个都雄心勃勃、富有主见，他们大多都习惯以自我为中心，视彼此为竞争对手，这就很容易造成公司里的人际关系紧张，损害团队绩效。于是，在坎贝尔的提醒下，谷歌软件部门恢复了经理岗位。

这件事对施密特的促动很大，也是从这以后，他开始越来尊重坎贝尔的指导，并成为坎贝尔的忠实门徒。

三、管理者如何运用“教练思维”带好团队

这本书实际上就是坎贝尔的教练手册，书中汇总了32个坎贝尔常用的教练原则，分成了“头衔让你成为管理者，员工让你成为领导者”“信任是基石”“先解决团队问题，再解决问题本身”“愿景和热爱，是公司的核心和灵魂”四个章节。其中既有许多我们耳熟能详的朴素原则，也有许多颠覆常识的做法，接下来，我们就选几个比较反常识的原则与大家分享。

第一个反常识的做法就是每次开会之前，都要留出“闲聊”的时间。

但坎贝尔认为，不管是开什么会，一定要在讨论正事之前，留出“闲聊”时间。因为这样的“闲聊”能迅速拉近团队成员之间的距离，让参会人员放下戒备心理，把真实的自我暴露在团队面前，以更加坦诚和开放的心态，投入到后续的工作讨论中去，中国老话把这叫“磨刀不误砍柴工”。

当然，会前“闲聊”的内容并不局限于聊家常，时间也是有限制的，这在于会议主持人的具体把握。通过会前“闲聊”营造出自由轻松的氛围之后，会议就可以进入正题了。坎贝尔认为，会议是高管最重要的管理工具，所以每一次会议要采取什么形式、讨论什么内容，都必须经过深思熟虑、精心安排，特别是管理层的全员会议，它必须讨论那些最重要的问题，并且要在会上统一思想，为下一步的执行扫清障碍。

坎贝尔为正式会议定了几个基本原则：

1、提前准备。在会前就会议主题和每个人单独交谈，了解大家的想法，帮助每个人提前理清自己的观点和思路，并组织好会议发言的要点。

2、畅所欲言。每个人把注意力高度集中到共同的议题上，出现分歧不代表对抗而恰恰是合作的开始。

3、领导者最后发言。就算你心里已经有了结论，而且很可能是正确的，你也必须憋到最后才说，坎贝尔说，找到正确的答案很重要，但让整个团队共同寻找答案的过程同样重要。

4、必须有结论。当会议经过充分讨论，但是仍然没有碰撞出特别好的点子时，领导者必须拍板，坚定地告诉大家：别废话，就这么办。哪怕方案不够完美，甚至哪怕是错误的决策，也比拖着要好。

除了开会这种正式沟通方法，坎贝尔指导管理者带好团队的第二招，就是要掌握非正式沟通的技巧。

书中讲了非正式沟通的一些技巧，其中非常重要的一条就是多提问题，少下结论。坎贝尔认为，对于一个合格的管理者来说，多数情况下，只要问题分析清楚了，该怎么办他自己心里自然就有数了。管理者，在非正式沟通中，要尽量克制自己想事无巨细地指导下属的冲动，不要亲自下场，做好“教练”的本分就可以了。

管理者进行非正式沟通的第二个重要技巧，就是要及时反馈。不管是正面反馈还是负面反馈，都必须及时。这样员工会感觉到你是对事不对人，坦然地接受批评。月底甚至季度业绩考核时才来“算总账”的做法不但不能帮助员工提高水平，还可能会让员工感觉你是在故意针对他。

坎贝尔指导管理者带好团队的第三招叫有尊严地离开。

在商业世界里，裁员和解雇是不可避免的，坎贝尔认为，裁员说明了公司管理的失败，而不是任何被解雇的人的失败。因此，公司管理层要让员工有尊严地离开，支付遣散费的时候不要有意设置障碍，要向团队发一封内部公开信，赞扬一下离开的人所做的贡献。

坎贝尔也说，裁员或者哪怕是因业绩问题终止劳动合同，都需要同样程度的尊重，如果一个公司能把裁员和解雇问题处理妥善，会对被裁的人和留在公司的人都产生积极的影响。

总结

以上，就是《成就》这本书的主要内容。

通过读这本书，我们了解到管理者必须具备“教练思维”。一个人的职位越高，就越需要通过成就别人来成就自己，他也就越需要教练思维；而一个团队的成员越出色，也越需要管理者运用教练思维，来实现团队的高效运作。

需要注意的是，任何管理理论都有其局限性，这本书中的许多观点都是以美国硅谷为实践背景产生的，它对于具有较高认知起点和较强内趋力的员工更加有效，但并不适合所有的企业，尤其是一些劳动力密集型企业，这一点需要大家在实践中注意取舍，不能僵化地照搬书中方法。

抛开管理的角度，单纯从为人的角度来看，唯有“成就”他人，才能“成就”自己，这却是一个普适的道理。所以也希望通过共读这本书，我们每一位书友都能养成“教练思维”，试着多去成就他人，从而使自己获取更大的成就。（编辑：阳光）

此为本书书稿的删减版，更多详细内容请听完整音频。

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）